Рекламное агентство «Саймон»
Советы специалистов

Как повысить результативность команды в летний сезон?

 Лето на многих рынках сезон затишья и подготовки к новому сезону, когда как раз есть возможность заняться задачами развития, качественного оздоровления системы продаж. Но начнем с самого банального: обеспечения работоспособности в офисе.

Вспомнилась фраза одного знакомого успешного бизнесмена: «Прежде чем у сотрудника что-то отобрать (штрафы, депремирование), ему нужно сначала что-то дать!» Я эту мысль понимаю так: прежде чем спустить менеджерам план и требовать его выполнения, надо сначала обеспечить отдел продаж всем необходимым. Чем именно? Что необходимо продавцу для успешных продаж?

Sokolova01.jpg

Ресурсная карта эффективности менеджера

Рассмотрим подробнее составляющие ресурсной части, которой пользуется менеджер в процессе продаж.

1. УТП (уникальное торговое предложение)

Цены, скидки, сбытовые программы, наличие ТЗ (гарантированного товарного запаса), сервис, т.е. не только качественные и ценовые характеристики продукта, но и неценовая составляющая. Я жестко убеждена, что определенные категории клиентов готовы переплачивать за дополнительный сервис, послепродажное сопровождение, отсутствие сбоев в поставках.

План мероприятий по Апгрейду УТП

Мероприятие

Объект

1

Создание системы автоматического мониторинга электронных прайс-листовконкурентов

Цены

2

Стимулирование повторных отгрузок (заказов): корректировка (разработка) сбалансированной системы скидок для каждой группы клиентов индивидуально (авансовые, накопительные, фондовые, ретро-бонусы, лимитные, товарные). Общий совокупный уровень скидок обязательно должен ложиться в общую формулу рентабельности бизнеса

Сбытовая политика (условия работы с клиентами)

3

Систематическое оздоровление ассортиментного портфеля (расчет и контроль оборачиваемости товарных групп и единиц товара; оптимальные входные цены; выбор лучших поставщиков)

Товарное наполнение (сбалансированный ассортиментный портфель)

4

Создание прозрачного онлайн-сервиса, отражающегоактуальные остатки и резервы товара

Остатки и резервы товара на складе

5

Скорость прихода и постановки товара на склад. График ожидаемых поставок

Логистика

6

Расширение оборота работающих клиентов (допродажи):

  • выявление формата каждого клиента (оптовик, дилер, розничная сеть, оптовый склад; число собственных конечных клиентов и их формат)
  • внутренний оборот (общая емкость по вашему ассортименту, на какие суммы берет аналогичный товар у других поставщиков; план по товарозамещению в цифрах и SKU желательно по каждому клиенту)
  • с какими поставщиками работает по аналогичному ассортименту (вытеснить за счет пп.2, 4, 5)

Доля вашего товара во внутреннем обороте клиента

2. Инструментарий менеджера

Работая в компаниях наших клиентов, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией продаж «вслепую»: вроде бы есть наработанный годами пул поставщиков, немаленький прайс-лист (ценовое УТП), в отделе сидит 5–8 менеджеров (берем средний формат компании), вроде бы и клиентская база у каждого наработана немаленькая, но начинаем проводить аудит продаж и понимаем, что эта команда менеджеров может продавать гораздо больше. Почему так происходит?

Бесспорно, если товар уникален, продавать его легче, чем товар, который «есть у многих поставщиков и по ценам не проходит», в том числе цепляя к такому «локомотивному» товару остальной ассортимент. Но, согласитесь, даже самый востребованный товар можно продавать намного больше, если продажи налажены эффективно, т.е. менеджеры оснащены соответствующим инструментарием.

План мероприятий по Апгрейду текущей работы менеджера

Мероприятие

Объект

1

Оперативное принятие управленческих решений по подтягиванию слабых точек в продажах:

  • индивидуальные показатели конкретного менеджера (сравниваем его выработку с остальными)
  • структура клиентской базы, устранение перекосов или работа с «мертвыми зонами» (от выделения клиентов группы «Развития» до возврата клиентов, прекративших работу)
  • определение сетки плановых ОФЭП (основных финансово-экономических показателей): общий оборот, оборот в разрезе товарных групп, средний заказ (отгрузка), частота заказов, контроль ДЗ, широта ассортимента, доля дополнительного ассортимента в заказе, среднее число товарных позиций в заказе, скорость доставки, сокращение дефектуры (отсутствующие позиции в прайс-листе, дефицит) за счет обучения менеджеров технике товарных замен (знание ассортимента). Конкретный набор ОФЭП зависит от специфики бизнеса системы продаж, задач текущего периода

Система отчетности

2

Поднять эффективность работы менеджера можно прежде всего за счет экономии времени, затрачиваемого на «ручную» работу:

  • перевод системы отчетов Excel в учетную базу компании (например, 1С)
  • введение в отдел позиции «технический помощник» с функцией аналитика, в задачи которого будет входить ручное заполнение реестров, отчетов, выгрузка и расчет промежуточных результатов, передача аналитических сводок начальнику отдела продаж

Автоматизация

3

Я против карательных моделей со штрафами и удержаниями. Мне больше нравится модель ССП (система сбалансированных показателей)

Мотивация

Мотивация: как вовлечь команду в изменения

Часто приходится видеть в компаниях такую ситуацию: у менеджера по продажам в виде бонуса действует «открытый» процент (например, 1,5% с оборота его клиентов). Но в какой-то момент руководитель, видя, что менеджер выходит на «ну уж очень большой» уровень зарплаты, либо уменьшает процент менеджера (что негативно воспринимается как «отъем» денег), либо немотивированно повышает план продаж. Но клиенты же не резиновые! Всегда существует предел насыщения. Как избежать такой ситуации?

Прежде всего компания должна заниматься постоянным стратегическим развитием:

  • диверсифицировать бизнес, постепенно развивая новые направления сбыта;
  • заниматься апгрейдом ассортиментного портфеля, усиливая его уникальность;
  • улучшать ценообразование (за счет оптимизации затратной части и прямого выхода на ключевых поставщиков продукции);
  • эффективно выстраивать работу внутренних служб компании в зависимости от направлений сбытовой политики.

Все эти процессы трансформируются в конкретные плановые показатели (количественные, качественные) на год, а затем распределяются по всем подразделениям компании в рамках отчетного месяца.

Допустим, что все вышеперечисленное уже работает в компании и менеджеры имеют отличный товар и обеспечены всеми необходимыми инструментами, только продавайте! Но как сделать так, чтобы и менеджерам работалось комфортно, и руководитель наглядно увидел эффективность продаж, отслеживая рост количественных показателей, прежде всего прибыли? Для этого в систему мотивации продавцов помимо KPI закладываются и другие группы задач, которые часто описывают конкретные инструменты по достижению KPI. KPI-задачи ― основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Показатели результативности являются измерителями достижимости индивидуальных целей и целей компании. Выбор показателей производится в соответствии со стратегией организации.

Примеры KPI

Менеджер по продажам:

  • Количество проданного товара
  • Количество клиентов
  • Удельный вес постоянных клиентов
  • Среднемесячное количество заказов в день
  • Маржинальный доход
  • Прибыль
  • Рентабельность

Менеджер по персоналу:

  • Количество закрытых вакансий
  • Выполнение плана по набору
  • Соблюдение технологии набора
  • Выполнение плана по обучению
  • Процент прошедших аттестацию с высокими оценками
  • Количество жалоб и конфликтов по оплате
  • Индекс удовлетворенности сотрудников
  • Выполнение бюджета

SMART-задачи ― главные задачи текущего периода, поставленные с учетом пяти критериев: конкретность, измеримость, достижимость, релевантность, сроки достижения. Обычно эти задачи конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для достижения KPI, а также поддерживают стратегию компании. Основные параметры (плановые показатели) описываются KPI-задачами («Что?», «Сколько?»), а уже инструменты и методы достижения («За счет чего?», «Каким образом?») фиксируются в SMART -задачах. Если KPI-показатели могут действовать в отделе достаточно долгое время (например, «Объем продаж», «Объем прибыли», «Число новых клиентов»), то SMART-задачи могут распространяться на относительно-небольшой период. Среди SMART-задач часто встречаются проектные задачи, связанные с улучшением технологии, эффективности работы. SMART-задачи по некоторым категориям сотрудников могут носить неколичественный характер измеримости (рубли, документы, выполненные операции), а могут носить чисто временной характер и процент выполнения планового мероприятия (так работают секретари, IT-отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга).

Standart ― это повторяющиеся ежедневные задачи сотрудника (операции), связанные непосредственно с его должностными обязанностями (звонки, проведение переговоров, предоставление отчtтов, заполнение CRM и т.д.). По коммерческим и техническим категориям сотрудников чаще в виде Standart-задач используются четкие нормы выработки (функциональные обязанности в рамках должностных инструкций).

Sokolova02.jpg

Нажмите на картинку, чтобы увеличить

У вас может возникнуть вопрос, не сложно ли отслеживать целый ряд плановых показателей, проще же выставить только план по обороту и озвучить процент. Нет, не сложно, если под сетку мотивации ССП разработана система связных отчетов, из которых онлайн ежедневно тянется фактическое выполнение показателей, и менеджер видит, сколько он уже заработал на текущую дату.

Источник: E-xecutive.ru